Управление длительными, долгими, продолжительными проектами. Менеджмент. Как управлять протяженными во времени работами?

Управление продолжительными объемными проектами. Технологии проектного менеджмента. (10+)

Управление продолжительными проектами

Оглавление :: Поиск

В рамках проектов управленческого консультирования меня нередко спрашивают, как управлять проектами, протяженными во времени. Решил обобщить свой опыт в этой области.

Сложности управления длительными проектами

Управление длительными проектами упирается в две основные сложности:

Во-первых, длительные проекты обычно довольно объемистые. Руководитель проекта, как правило, не владеет в тонкостях всеми вопросами, которые будут решаться в рамках проекта. Например, генеральный конструктор современного самолета не может одинаково хорошо разбираться в аэродинамике, авионике и реактивных двигателях. Он, конечно, обладает базовыми знаниями в этих областях, но полностью информацией владеют только узкие специалисты.

Во-вторых, высока ответственность. Провал долгого проекта чреват огромными потерями. Маленький проект можно признать провальным, извлечь уроки, изменить подход, начать снова, довести до успеха уже в рамках нового подхода. С продолжительным проектом так поступить нельзя. Нужно в любом случае довести его до нужного результата, какие бы сложности не возникли в процессе. То есть извлекать уроки и менять подходы нужно не по итогам, а в процессе выполнения.

Нередко все выглядит так. Сначала формируется команда, которой поручается большой и долгий проект. Длительное время команда чем-то занимается, докладывает о своем неуклонном продвижении к цели, расходует ресурсы. Даже если на первый взгляд кажется, что дела идут не очень хорошо, объективных данных получить невозможно. Команда продолжает утверждать, что все идет по плану, а вышестоящее руководство произносит мантру: 'Коней на переправе не меняют'.

В итоге под самый конец становится ясно, что ничего не готово. Команда разбегается, а отвечать должен руководитель проекта.

А как управлять правильно?

Но решение есть. На этапе планирования продолжительный проект нужно разбить на небольшие, но вполне законченные куски - самостоятельные проекты с вполне измеримыми результатами. При этом некоторые подпроекты могут выполняться параллельно, а некоторые зависят друг от друга и должны быть сделаны один за другим.

Такой подход позволяет поручить каждый подпроект тому человеку, который считается экспертом в теме подпроекта. При этом мы априори не знаем, на самом ли деле человек является экспертом. Поэтому я и пишу слово 'считается'. Но мы быстро оценим его квалификацию.

Если он в состоянии разбить большую задачу по своей теме на небольшие законченные куски, определить по этим кускам время и измеримый результат каждого, то это очень хороший признак его профессионализма. А если он сумел выполнить (показать обещанный результат) первый кусок к оговоренному сроку, то это уже практически полностью подтверждает его квалификацию.

Если же он не может разбить задачу или не может вовремя закрыть этап, то нужно искать другого человека. Причем мы узнаем о его недостаточной квалификации в самом начале работы, когда у нас еще есть время для принятия управленческих решений. Для вышестоящего руководства неспособность человека спланировать работу и следовать оговоренному плану тоже будет достаточным основанием для обоснования решения о замене.

В особенно ответственных и сложных случаях можно привлечь сторонних независимых экспертов, которые подтвердят, что получившиеся куски приблизительно одинаковые, а их выполнение приведет к решению поставленной задачи в целом.

(читать дальше...) :: (в начало статьи)

Оглавление :: Поиск

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.